3 grandes crises de imagem e suas repercussões
Saiba o que fazer e o que evitar para reverter o problema e preservar a sua marca
Por: Jussara Loguercio / Idee Informação Corporativa
Quando um problema afeta publicamente a imagem de uma empresa, a primeira impressão que temos é que está tudo perdido. A repercussão invade a internet, com milhares de views e comentários. Declarações de repúdio pipocam, investidores ficam receosos e o valor de mercado da organização é afetado. A reputação da marca fica abalada e a imagem é associada, pelo menos por um tempo, à desconfiança, dúvida e falta de credibilidade.
Tudo isso é verdade e não há como um problema inesperado (ou até esperado, mas controlado) não afetar a imagem de uma empresa ou causar prejuízos. Contudo, mais grave do que a crise em si é não estar preparado para gerenciá-la antes que ela se instaure.
A seguir, detalhamos três casos emblemáticos e seus desdobramentos para observarmos, na prática, exemplos de cenários de crise. Também extraímos deles algumas lições sobre crise de imagem e gestão. Vamos lá?
United Airlines
Em abril de 2017, a companhia aérea, umas das maiores dos EUA, precisou solicitar que quatro passageiros deixassem o voo devido a um overbooking. Ofereceu cerca de mil dólares aos candidatos que aceitassem, mas não teve nenhum voluntário.
Escolheu, então, aleatoriamente, quem deveria deixar o voo, mas um dos clientes não aceitou a compensação financeira e a remarcação do voo em troca de deixar a aeronave, já que tinha compromissos profissionais agendados.
A solução encontrada pelos colaboradores da United Airlines foi impressionante: arrastar o passageiro, o médico chinês David Dao, de 69 anos, para fora do avião. Ele sofreu ferimentos devido a forma truculenta como foi retirado do voo – quebrou o nariz e perdeu um dente.
O vídeo viralizou e, no dia seguinte, o assunto era o mais discutido no Twitter nos Estados Unidos, com 1,2 milhão de menções. Dois dias depois chegou a 77 milhões de views na Weibo, uma rede social chinesa. Durante a semana do incidente, mais de 180 milhões de pessoas no mundo se engajaram a favor de Dao e defenderam boicote à companhia. O evento ecoa até hoje, sendo citado em cases, como este, e com o vídeo ainda disponível na internet. Sem contar que inúmeras pessoas famosas abraçaram a causa e postaram depoimentos em apoio a David.
A crise não parou por aí e chegou ao valor de mercado da United Airlines. A empresa perdeu pelo menos US$ 250 milhões com a queda de suas ações na bolsa americana apenas dois dias após o ocorrido.
A partir desse momento, somente dois dias após o evento, quando o impacto à reputação começou a gerar perdas financeiras reais, a empresa mudou sua postura:
– Até aquele momento, o discurso atribuía o problema ocorrido à atitude agressiva do passageiro, que se recusava a deixar seu assento. Um e-mail interno enviado pelo CEO da United Airlines circulou pelos veículos de comunicação, no qual ele defendia a atitude de sua equipe.
– Com a crise de imagem instaurada, novos comunicados foram emitidos. Pelo menos três pedidos de desculpas foram divulgados pela companhia, assumindo a responsabilidade e se solidarizando com o passageiro.
– A empresa aérea ressaltou ainda, em nota, que estava disposta a pagar indenização a outros passageiros do voo que se sentiram ofendidos.
– Mudou as regras para casos de overbooking e subiu para cerca de US$ 10 mil dólares o incentivo para o passageiro desistir voluntariamente de um voo com excesso de pessoas.
– Ainda, anunciou que o bônus do CEO naquele ano estaria atrelado às reclamações dos clientes.
O que a United Airlines deveria ter feito
O principal erro da companhia aérea foi não ser rápida ao reconhecer o erro de suas equipes na condução do caso. A agilidade na comunicação e a forma correta ao se reportar sobre o evento poderiam ter evitado alguns desdobramentos.
Um pedido empático e enfático de desculpas ao passageiro partindo do CEO, é um exemplo. Ao invés de comunicados frios e burocráticos, em texto, que foram emitidos apenas depois de dois dias, um vídeo poderia ter sido publicado nas redes sociais da empresa, tendo o CEO como porta-voz, o que traria um ar mais humano e ajudaria a agilizar a recuperação da reputação da empresa.
A garantia de revisão de procedimentos internos em caso de overbooking e de que o episódio jamais se repetiria também deveria ter sido reportada rapidamente. Embora o plano de ação ainda não existisse, a palavra firme e consternada do CEO poderia ter ajudado a frear a proporção das perdas.
Madero
Um pronunciamento infeliz de Junior Durski, proprietário do Madero e outros restaurantes, nas redes sociais afetou em cheio a imagem da marca em março de 2020. No início da pandemia, o empresário publicou um vídeo no qual dizia que o Brasil não poderia parar por causa de “5 ou 7 mil mortes”. Teria dito ainda que o fechamento do comércio traria “consequências muito maiores do que as pessoas que vão morrer por conta do coronavírus”.
A publicação caiu como uma bomba na internet. O empresário então, pediu desculpas, disse que foi “mal interpretado” e afirmou que se preocupa com as pessoas que estão sofrendo por conta da pandemia. Mas o estrago já havia sido feito. Para piorar, sua fala, responsabilizando o público por não ter entendido suas intenções com o vídeo, inflamou ainda mais a internet. Pouco tempo depois, em entrevista ao jornal O Globo, Junior afirmou que não se arrependia do que tinha falado e que o confinamento era um absurdo. Pronto, ficou difícil para o Madero.
A hashtag MaderoNuncaMais alcançou os assuntos mais comentados no Twitter rapidamente, chegando a 67% de menções negativas um dia após a publicação. Somada à redução do movimento devido a pandemia, pouco tempo após o ocorrido, Durski anunciou 600 demissões – sendo que havia dito no vídeo que manteria os empregos –, afirmou que o faturamento do Madero havia despencado e que precisaria reinventar o negócio.
Dois anos após o evento, a empresa ainda sente a crise: R$ 370 milhões de prejuízo operacional acumulado e passivo (obrigações financeiras) próximo a R$ 2 bilhões. Neste caso do Madero, há diversos fatores envolvidos na situação negativa da empresa. Mas o posicionamento do proprietário, justamente no início de uma pandemia que fechou tantas portas, certamente deu um empurrãozinho.
Informações de julho de 2023 indicam que a empresa tem optado pelo fechamento de unidades menos rentáveis e está tentando renegociar suas dívidas, próximas de R$ 900 milhões. Recentemente, o empresário afirmou que não repetiria a declaração de março de 2020.
O que o Madero deveria ter feito
A pandemia foi um período delicado para todos os segmentos. No início, especialmente, com todos os desdobramentos ainda desconhecidos, sem previsões e sem conhecimento suficientes, muitas pessoas e organizações ficaram assustadas e agiram por impulso.
O empresário acertou ao ser rápido na divulgação de um pedido de desculpas, tão logo observou os comentários nada satisfeitos à sua fala. Mas errou ao dizer que os internautas o interpretaram incorretamente. Assumir os erros, seja em ações ou discursos, faz parte dos primeiros capítulos dos manuais de gestão de crises. Mas é preciso assumir na sua totalidade.
No caso do Madero, a solução está antes ainda do discurso. Um empresário com a visibilidade de Junior Durski deveria contar com uma assessoria de imprensa para orientá-lo sobre publicações em suas redes sociais. Não há como separar a pessoa física da pessoa jurídica nesses casos. Uma assessoria especializada certamente orientaria cautela em declarações como aquela, pois é capaz de prever os riscos à reputação.
Carrefour
Na noite de 19 de novembro de 2020, anterior ao Dia da Consciência Negra (20/11), um homem negro foi morto por dois seguranças de uma loja da rede Carrefour em Porto Alegre. Além das imagens das câmeras de segurança, que foram amplamente divulgadas pela imprensa, o crime foi presenciado e filmado por diversas testemunhas que estavam no local.
O caso chocante motivou diversos protestos no país, especialmente porque a empresa já teve a imagem desgastada com outros casos de racismo em suas instalações. Um deles aconteceu dois anos antes, quando outro homem negro, deficiente físico, foi encurralado e agredido pelo gerente e por um segurança em uma unidade do Carrefour em São Bernardo do Campo. Em 2009, outro cliente, também negro, foi agredido no estacionamento de uma loja em Osasco ao ser confundido com um ladrão e acusado de roubar o próprio carro.
No Brasil, com a repercussão do caso de Porto Alegre, a empresa chegou a perder mais de R$ 2 bilhões em valor de mercado nos dias seguintes ao evento, sem contar as perdas em outros países onde opera, já que o Carrefour é uma marca que atua mundialmente.
Embora o evento tenha sido grave e a impactado fortemente a reputação da marca, a empresa foi precisa e ágil ao adotar algumas medidas logo após o ocorrido, visando minimizar o impacto negativo à sua imagem:
– Emitiu rapidamente um comunicado repudiando aquela situação, que chamou de criminosa, e reforçando que não tolera nenhum tipo de violência.
– Ressaltou que deu início imediato a uma apuração interna e que tomou providências para a punição dos responsáveis: uma delas foi a rescisão do contrato com a empresa de segurança terceirizada, para a qual os dois seguranças envolvidos trabalhavam, e a outra foi o desligamento do gestor que atuava na loja no momento do crime.
– Fechou a loja nos dias seguintes ao fato.
– Informou que prestaria toda assistência à família da vítima e suporte às autoridades para os desdobramentos do caso.
– Ministrou treinamentos para suas equipes das lojas nos dias 21 e 22 de novembro, com o objetivo de reforçar o compromisso contra a intolerância e o respeito à diversidade.
– Anunciou a criação de um fundo para promover inclusão social e combate ao racismo. O aporte inicial foi de R$ 25 milhões, quantia que seria somada às vendas de todas as lojas no dia 20 (um dia após o ocorrido).
– Ainda, criou um comitê interno de diversidade, com colaboradores e especialistas externos, visando agir na revisão dos processos do Carrefour e no combate ao racismo.
Em que pese a gravidade da situação e os impactos financeiros inevitáveis com o evento, o Carrefour demonstrou que estava coordenado previamente para gerenciar a crise e para trabalhar na reconstrução da confiança com a sociedade e com investidores.
A liderança mundial da marca se envolveu e defendeu o Carrefour para o mundo. Ao mesmo tempo, repreendeu a operação no Brasil, que tinha o peso de minimizar o tamanho do problema e seus desdobramentos. Cumpriu bem seu papel e, com atitudes práticas e rápidas, foi aos poucos revertendo o cenário e reconstruindo a credibilidade da imagem da marca.
Qual a solução para uma crise de imagem?
Estar preparado. Parece simples, mas os exemplos acima mostram que não é. É necessário aproveitar a falta da crise para se antecipar a ela. É necessário também, preferencialmente, ter uma boa reputação já construída, uma imagem forte e de credibilidade. O trabalho contínuo de uma Assessoria de Imprensa – desde antes de qualquer eventual crise – vai atuar nesse ponto e trazer valor à marca perante a sociedade e o mercado.
Analisando de modo generalizado, as crises começam, evoluem, têm seu ápice e terminam. “Terminar” não quer dizer que serão esquecidas, ainda mais com um mundo cada vez mais digitalizado. Contudo, se bem conduzidas por uma equipe especializada e preparada, terão fim mais rapidamente. Veja como:
– Um comitê de crise se forma antes da crise, quando tudo está calmo.
– As pessoas-chave que serão reunidas na iminência da crise ou que conduzirão as comunicações tão logo a crise acontecer precisam estar definidas previamente.
– A imprensa pode ser cruel quando expõe os fatos. A internet é um campo minado. Cerque-se, portanto, além de uma equipe interna qualificada, de um time de assessoria de imprensa experiente, que acompanhará a repercussão na sociedade, nos veículos de comunicação e nas redes sociais e orientará sobre a condução do posicionamento da empresa.
– Um mapeamento dos riscos que podem gerar uma crise de imagem deve ser feito antes dos problemas acontecerem.
– Com os riscos mapeados, é fundamental ter um plano de contingência traçado e pronto para ser acionado.
– Tenha um porta-voz. Ele deverá assinar as comunicações escritas e também deverá aparecer em vídeos, se for o caso. Uma assessoria de imprensa com expertise saberá preparar o porta-voz para quando – e se – o momento chegar.
O que fazer quando a crise acontecer
Cada situação é ímpar e exige medidas específicas, que podem ser definidas com os passos anteriores. Mas, de modo geral, há um padrão no modus operandi do tratamento de crises:
– Cautela é fundamental, mas isso não significa lentidão. Seja rápido ao posicionar a empresa perante o problema ocorrido.
– Assumir o erro, pedir desculpas e prestar apoio às pessoas envolvidas é primordial. O porta-voz precisa estar preparado para esse momento.
– Divulgue, o mais rápido possível, quais serão os encaminhamentos para resolver o caso ou evitar que novos casos aconteçam.
– Além de discursos, agilize as ações. Quando somadas, essas duas premissas refletem positivamente junto aos públicos, dando início ao restabelecimento dos elos de confiança.
Ao mesmo tempo em que uma boa reputação gera valor a uma organização, o contrário pode destruir o seu valor. Os riscos têm um preço, especialmente aos olhos de investidores e perante um mundo ultraconectado, no qual poucos minutos são suficientes para levar qualquer problema para milhões de pessoas.
Lidar com uma crise sempre será desgastante. Mas se preparar durante a calmaria pode ser decisivo para preservar a marca e sua prosperidade.
